Wat betekent 'digitaal' in de context van wetenschappelijke organisaties? En hoe kunnen zij hiervan profiteren?
De verkenning van deze fundamentele vragen, door middel van workshops en enquêtes, resulteerde in een verzameling uiteenlopende casestudies, die illustreren hoe digitalisering kan worden ingezet om diepere verbindingen te creëren, op nieuwe manieren waarde te genereren en organisatiestructuren en operationele modellen te transformeren. Digitalisering gaat niet alleen over het adopteren van nieuwe technologieën, maar ook over het omarmen van een culturele verschuiving die opnieuw definieert hoe wetenschappelijke gemeenschappen verbinding maken, samenwerken en waarde creëren.
De ISC wil dit gesprek met zijn leden graag voortzetten in 2024 en daarna, terwijl het zich moet oriënteren op de explosie van grote taalmodellen en andere generatieve kunstmatige intelligentie (AI)-instrumenten en de kansen en bedreigingen die deze met zich meebrengen in het dagelijkse werk en voor de samenleving als geheel.
Uitgever: International Science Council
Datum: april 2024
DOI: 10.24948 / 2024.05
Lees het rapport in de taal van uw keuze door deze in het hoofdmenu te selecteren.
Voorwoord
In 2022 begon het secretariaat van de International Science Council (ISC) aan een transformatieve digitale reis. Dit initiatief kwam voort uit het inzicht in de dringende behoefte aan een inclusieve, mondiaal georiënteerde ledenorganisatie om zich aan te passen aan de digitale transformaties die ons professionele, recreatieve en dagelijkse leven in diverse gemeenschappen over de hele wereld opnieuw vormgeven. Aanvankelijk bedoeld als een oefening voor het communicatieteam gericht op het verbeteren van de digitale vaardigheden en capaciteit van het ISC, evolueerde het project al snel naar het garanderen van flexibiliteit bij het aanpassen aan het steeds veranderende digitale landschap. Belangrijk is dat de ISC haar leden bij dit traject probeerde te betrekken, in het besef dat de kracht van de ISC intrinsiek verbonden is met de robuustheid van haar lidmaatschap. Een onderzoek onder de leden leidde tot het identificeren van verschillende relevante casestudies waarin de ervaringen en ervaringen van ISC-leden met anderen konden worden gedeeld.
Dit rapport gaat dieper in op het veelzijdige concept van 'digitaal' – een term die in de loop van de tijd aanzienlijk is geëvolueerd en zowel de technologische als de culturele aspecten van organisaties heeft beïnvloed. De verkenning van het ISC begint met de fundamentele vraag: wat betekent 'digitaal' in de context van wetenschappelijke organisaties? Deze vraag werd eind 2022 gesteld aan een diverse groep medewerkers en leden tijdens ISC-workshops, wat resulteerde in een spectrum aan interpretaties die variëren van het gebruik van online tools voor verbeterde connectiviteit tot een bredere, allesomvattende kijk op digitaal als integraal onderdeel van digitale communicatie. leven in de 21e eeuw.
In dit document nemen we het laatste perspectief over, waardoor een onderzoek mogelijk wordt gemaakt van de talloze manieren waarop digitalisering de activiteiten en methodologieën van ISC-leden en aangesloten instanties hervormt. De focus van het ISC ligt op de transformerende impact van digitale technologieën op wetenschappelijke organisaties, waarbij zowel de kansen als de uitdagingen die dit met zich meebrengt worden benadrukt.
Centraal in deze bevindingen staat het onderzoek dat begin 2023 werd uitgevoerd onder diverse ISC-lidmaatschapsorganisaties, waaronder nationale academies, vakbonden en aangesloten instanties. Het onderzoek was niet bedoeld als een rigoureus wetenschappelijk onderzoek, maar eerder als een barometer om de digitale betrokkenheid en capaciteiten van ISC-leden te meten. Het bood een platform voor het identificeren van leden met intrigerende resultaten of opmerkingen, die vervolgens werden geïnterviewd voor verdere inzichten. Deze interviews culmineerden in de presentatie van casestudies tijdens de ISC Mid-Term Members' Meeting in mei 2023.
De casestudies die in dit rapport worden gepresenteerd, zijn een bewijs van de innovatieve digitale strategieën die door ISC-leden worden gebruikt. Ze illustreren hoe digitalisering kan worden ingezet om diepere verbindingen te creëren, op nieuwe manieren waarde te genereren en organisatiestructuren en operationele modellen te transformeren. Van de op zoekmachineoptimalisatie (SEO) gerichte contentstrategie van de Royal Society tot de op leden gerichte aanpak van de Global Young Academy: deze inzichten bieden een glimp van het dynamische digitale landschap binnen wetenschappelijke organisaties.
Dit rapport onderzoekt de belangrijkste kansen – het creëren van diepere digitale verbindingen, het genereren van nieuwe waarde en het ontwikkelen van organisatiemodellen – en heeft tot doel ISC-leden en andere wetenschappelijke organisaties te inspireren in hun digitale transformatie. Het onderzoekt hoe digitalisering niet alleen gaat over het adopteren van nieuwe technologieën, maar ook over het omarmen van een culturele verschuiving die opnieuw definieert hoe wetenschappelijke gemeenschappen verbinding maken, samenwerken en waarde creëren.
De ISC wil dit gesprek met zijn leden graag voortzetten in 2024 en daarna, terwijl het zich moet oriënteren op de explosie van grote taalmodellen en andere generatieve kunstmatige intelligentie (AI)-instrumenten en de kansen en bedreigingen die deze met zich meebrengen in het dagelijkse werk en voor de samenleving als geheel.
Het ISC betuigt zijn oprechte dank aan alle leden die hebben deelgenomen aan het onderzoek en hebben bijgedragen aan de casestudies. Hun inzichten en ervaringen vormen de hoeksteen van dit rapport en bieden waardevolle perspectieven op de digitale reizen van wetenschappelijke organisaties.
Ik wil ook Zhenya Tsoy bedanken, Senior Communications Officer en Digital Lead van het ISC, die de vooruitziende blik had om het gesprek met Nick Scott te openen, die samen deze discussie leidde.
Dit document is gemaakt om als bron van inspiratie en begeleiding te dienen voor ISC-leden en andere wetenschappelijke organisaties terwijl zij zich blijven ontwikkelen en bloeien in het digitale tijdperk.
Alison Meston
Directeur Communicatie
Internationale Wetenschapsraad
Digitaal: een technologische en culturele impact op organisaties
Om te reageren op de kritische existentiële bedreigingen waarmee de mensheid wordt geconfronteerd, moeten wetenschappelijke organisaties robuust en wendbaar zijn om ervoor te zorgen dat de wetenschap sterk en relevant is. Maar de aard, reikwijdte en breedte van wat een organisatie is en doet, verandert naarmate technologie en cultuur veranderen. Dit geldt vooral in het digitale tijdperk.
Dus – wat betekent 'digitaal'? Toen deze vraag eind 2022 tijdens een ISC-workshop aan het personeel en de leden werd voorgelegd, waren de meningen verdeeld over twee definities:
Het is niet ongebruikelijk dat er geen gemeenschappelijk begrip bestaat van het woord 'digitaal'; de betekenis is in de loop van de tijd veranderd en het gebruik ervan hangt af van de context en de ervaringen en opvattingen van elk individu. 'Digitale transformatie' is bijvoorbeeld een onderwerp waar in de zakenwereld veel aandacht aan wordt besteed, maar het kan worden gebruikt om alles te beschrijven, van kleine veranderingen – zoals het creëren van nieuwe producten en diensten – tot de grootschalige herstructurering van bedrijfsactiviteiten, culturen en producten om hiervan te profiteren. van digitale technologieën.
Dit document, ontwikkeld voor het ISC-lidmaatschap en de aangesloten instanties, zal in grote lijnen gebruik maken van de laatste definitie: ervan uitgaande dat 'digitaal is hoe we in de 21e eeuw leven'. Er zal worden gekeken naar hoeveel aspecten van wat ISC-leden doen – en hoe ze dat doen – veranderen in het digitale tijdperk, en welke kansen en uitdagingen deze veranderingen creëren.
Het doel van dit rapport is om ISC-leden en andere wetenschappelijke organisaties inspiratie en begeleiding te bieden bij hun voortgang in hun eigen digitale transformatie, hoe ze het woord 'digitaal' ook definiëren.
Een opmerking over het ledenonderzoek en de interviews
Dit document bevat de bevindingen van een online enquête onder ISC-leden. Het onderzoek werd begin 2023 uitgevoerd en omvatte 44 reacties van nationale academies, vakbonden, aangesloten leden en organen met secretariaten over de hele wereld (47 procent in Europa). De respondenten varieerden in grootte van kleine vrijwilligersorganisaties (4 reacties) en organisaties met minder dan 25 leden (18 reacties) tot grotere organisaties met meer dan 200 leden (15 reacties).
De respondenten waren voornamelijk leidinggevenden (17 reacties) of bekleedden een communicatie- of andere ondersteunende functie (12 reacties). Het invullen van de enquête was opt-in.
Het onderzoek is niet bedoeld als een wetenschappelijke oefening, maar om een eerste barometer te bieden van wat ISC-leden op digitaal gebied doen en hoe zij denken over hun organisatorische capaciteit als het gaat om het integreren van digitaal in hun organisatiestrategie.
Het ISC streefde ernaar leden te identificeren die interessante resultaten aanboden of inzichtelijke opmerkingen maakten, die vervolgens konden worden geïnterviewd voor meer informatie en voor presentatie op de ISC Mid-Term Members' Meeting in mei 2023. Vertegenwoordigers van negen lidorganisaties werden geïnterviewd en dit rapport bevat een overzicht van hun dossiers.
Kansen voor wetenschapsorganisaties in het digitale tijdperk
De meeste ISC-leden die op de enquête reageerden, hadden het gevoel dat ze 'vooruitgang' boekten op digitaal gebied (figuur 1). Deze leden beschouwen digitaal als onderdeel van hun strategie, maar hebben dit niet ingebed in alles wat ze doen. Hoewel ze actief investeren in technologie en hun vaardigheden ontwikkelen, hebben ze het gevoel dat ze nog steeds een weg te gaan hebben op hun digitale reis.
Er zijn drie grote gebieden waarop wetenschappelijke organisaties kansen hebben:
Dit rapport zal elk gebied afzonderlijk bekijken, waarbij de context en relevantie van elk gebied voor ISC-leden wordt geschetst, relevante bevindingen uit het onderzoek worden beoordeeld en casestudies worden gepresenteerd van ISC-leden die hebben gewerkt om deze kansen te realiseren.
Gebied 1: Creëer meer en diepere digitale verbindingen
Het digitale tijdperk heeft altijd het potentieel gehad om een revolutie teweeg te brengen in de manier waarop organisaties – inclusief ISC-leden – contact maken met mensen: hun leden, publiek, belanghebbenden, personeel en daarbuiten.
In de fysieke wereld is er altijd een afweging tussen bereik en rijkdom: het bereiken van meer mensen brengt de rijkdom, intensiteit en diepgang van hun ervaringen in gevaar. [1] Een goed voorbeeld is een traditionele persoonlijke wetenschappelijke conferentie, waar het bereik beperkt is, maar de ervaringen diep en rijk zijn (dat wil zeggen verfijnd en van hoge kwaliteit).
In de digitale wereld verandert deze dynamiek echter. Het bereik van de organisatie kan worden uitgebreid zonder dat dit ten koste gaat van de kwaliteit van de inhoud en ervaring. Het vermogen om unieke en rijke ervaringen te creëren kan organisaties zelfs een groter bereik geven.2
Internetzoekmachines belonen rijkere en uniekere inhoud, waardoor deze aan meer mensen wordt aangeboden en het bereik wordt vergroot.3 In het Verenigd Koninkrijk heeft de Royal Society een heel programma ontwikkeld om hiervan te profiteren, door rijke inhoud te creëren die specifiek is ontworpen om nieuw publiek aan te trekken door zich te richten op zwaar gezochte Google-zoekwoorden (casestudy 1).
Het extra bereik van rijke inhoud houdt niet op bij het potentieel om hoger te scoren in de resultaten van zoekmachines; wanneer wetenschappers en andere belanghebbenden inhoud zien die hun interesses aanspreekt, kunnen zij deze delen met hun online netwerken, bijvoorbeeld via LinkedIn, Academia.edu of ResearchGate. Deze academische netwerksites en commerciële wetenschappelijke uitgevers breiden hun verbindingen uit via uitgebreide digitale databases, waardoor wetenschappers zowel bereik als rijkdom aan inhoud krijgen.
Referenties:
Casestudy 1: De Royal Society bereikt een nieuw publiek via zoekmachines
De Royal Society is een grote en complexe instelling. De producten omvatten tijdschriften, wetenschappelijke subsidies, beleidswerk, industrieprogramma's, schoolmaterialen en evenementen voor publieke betrokkenheid.
Met zo'n breed spectrum aan producten moet de website van de Royal Society een gevarieerd publiek efficiënt bedienen. Het is van het grootste belang dat bezoekers snel relevante informatie kunnen vinden, maar het is een uitdaging om ervoor te zorgen dat deze inhoud zichtbaar is in zoekmachines.
Het websitetransformatieproject van de Royal Society heeft het ontwerp van de site vernieuwd en de backend-tagging van inhoud verbeterd. Dit maakt een efficiëntere weergave van rijkere informatie op verschillende gebieden mogelijk en zorgt ervoor dat zoekmachines inhoud beter kunnen aanbevelen op basis van gebruikersgedrag en voorkeuren.
Website-analyses tonen aan dat het werk dat tot nu toe op de site is ondernomen, het verkeer heeft vergroot en de publieke perceptie van de Royal Society heeft ondersteund, met name door het creëren van inhoud die speciaal voor Google is ontworpen. Wanneer de volledig vernieuwde website in 2024 wordt gelanceerd, wordt gehoopt dat dit het bereik verder zal vergroten. Hoewel het meten van tastbare impact een uitdaging is, is het informeren van het publiek en het delen van wetenschappelijke kennis via de website een belangrijk doel.
De praktische zorgen rond internettoegang en -beschikbaarheid zijn niet langer aanwezig van cruciaal belang, omdat kan worden aangenomen dat de meeste mensen met een redelijke snelheid internettoegang zullen hebben, waar ze ook zijn en wanneer ze hun apparaat aanzetten. Het uitbreken van de COVID-19-pandemie heeft dit versneld, omdat videobellen een belangrijk onderdeel werd van zowel persoonlijke interacties als professionele samenwerking.4 Met AI kunnen zelfs taalbarrières worden overwonnen en kunnen mensen die verschillende talen spreken relatief naadloos verbinding maken en chatten.5
In plaats van snelheid of toegankelijkheid, context en inclusie zijn nu de bepalende overwegingen voor wetenschapsorganisaties die digitaal met mensen in contact willen komen.
Wat iemand die op zijn telefoon surft terwijl hij tv kijkt, zou willen doen, is heel anders dan een wetenschapper of een beleidsmaker die zijn iPad gebruikt op een wetenschapsconferentie. Het apparaat en de kanalen die ze gebruiken zijn ook relevant – net als de kanalen die ze niet gebruiken.6
Inclusie is essentieel: naarmate organisaties in contact komen met een steeds diverser scala aan mensen, moeten ze rekening houden met de achtergronden, culturen, talen, digitale vaardigheden van hun doelgroepen en meer.7 Voor wetenschappelijke organisaties betekent inclusiviteit ook nadenken over de levens en het gedrag van de wetenschappers die ze willen bereiken, en het ontwerpen van digitale ervaringen en producten op een manier die voor hen werkt. De aanpak van de Global Young Academy is daar een goed voorbeeld van: ze doen er alles aan om de ervaringen van hun leden te begrijpen en functies in te bouwen die hun tijd, gewoonten en leven respecteren – inclusief goed nadenken over hoe ze de tijdsinvestering zo laag mogelijk kunnen houden (case studie 2).
Referenties:
Casestudy 2: De ledengerichte aanpak van de Global Young Academy
De Global Young Academy geeft een stem aan jonge wetenschappers en onderzoekers over de hele wereld, bevordert verbindingen en helpt hun professionele groei.
Jonge wetenschappers hebben verschillende behoeften, gewoonten en communicatievoorkeuren, en het bedienen van een demografische groep die verschillende leeftijdsgroepen binnen de 'jonge' categorie omvat, vormt een unieke uitdaging. De Global Young Academy moest producten en diensten ontwerpen die aan deze specifieke behoeften tegemoet kwamen en deze naadloos integreerden in de drukke levensstijl van professionals aan het begin van hun carrière.
Door haar aanpak af te stemmen op de specifieke behoeften en gewoonten van jonge wetenschappers, heeft de Global Young Academy een robuuste, betrokken gemeenschap gecreëerd. Deze op leden gerichte benadering helpt de academie dieper te resoneren met haar demografische doelgroep, waardoor de voortdurende, actieve betrokkenheid van leden bij het netwerk wordt gewaarborgd.
Uiteindelijk dienen slechte, onpersoonlijke, irrelevante of niet-authentieke ervaringen alleen maar om het bereik van wetenschappelijke organisaties te verkleinen. Ze moeten daarom een veel dieper inzicht ontwikkelen in de belangrijkste doelgroepen: hun context, beperkingen en hoe ze aan hun specifieke behoeften kunnen voldoen. Gelukkig biedt de digitale wereld organisaties een overvloed aan data, en het benutten hiervan kan leiden tot inzichten over gebruikersgedrag, voorkeuren en pijnpunten.8 Wetenschapsorganisaties kunnen deze gegevens gebruiken om hun aanbod te verfijnen en beter aan de behoeften van hun publiek te voldoen. De International Union of Pure and Applied Chemistry (IUPAC) is een voorbeeld van een organisatie die data gebruikt om haar aanbod te verbeteren: zij voert enquêtes uit om de behoeften en voorkeuren van haar leden te begrijpen, en bepaalt hoe zij met hen in contact kan komen op basis van deze inzichten (casestudy 3) . Het aanpassen van hun aanpak om verbinding te maken met de behoeften en voorkeuren van verschillende doelgroepen, en het creëren van unieke inhoud voor specifieke doelgroepsegmenten – zoals het Global Women's Breakfast van IUPAC – staan centraal in de manier waarop communicatie werkt in de digitale wereld.
Ten slotte moet worden opgemerkt dat verbindingen die door digitaal worden gefaciliteerd, niet beperkt zijn tot mensen. Tegenwoordig zijn we verbonden met objecten waarin AI is ingebed, zoals onze mobiele telefoons, horloges, koelkasten, luidsprekers of microscopen.9 Hoewel robots en objecten zich anders gedragen dan mensen, blijven context, inclusie en participatie belangrijk. In de toekomst zal de Royal Society hard moeten nadenken over de vraag of en hoe ze haar website moet organiseren om inhoud aan te bieden aan tools als ChatGPT en andere grote taalmodellen.10 Op dezelfde manier moet IUPAC mogelijk overwegen welke van haar leden AI-agenten of stemassistenten gebruiken om verbinding te maken met IUPAC, en hoe deze tussenpersonen het beste kunnen worden ingeschakeld. Digitale verbindingen staan op het punt nog ingewikkelder te worden.11
Referenties:
Casestudy 3: Internationale Unie voor Pure en Toegepaste Chemie
IUPAC is een mondiale organisatie met een divers ledenbestand. Omdat de leden variëren in omvang en operationele capaciteit, van grote, professioneel beheerde entiteiten tot kleinere door individuen gerunde entiteiten, is het effectief communiceren en samenwerken met iedereen een uitdaging.
De diverse lidorganisaties van IUPAC hebben uiteenlopende communicatievoorkeuren. Terwijl sommigen neigen naar conventionele kanalen zoals e-mail, geven anderen de voorkeur aan modernere digitale platforms. Dit vormt een aanzienlijke uitdaging voor IUPAC: hoe kan de beperkte middelen het beste worden gebruikt om te communiceren met doelgroepen met veel verschillende voorkeuren.
Om de voorkeuren van haar leden beter te begrijpen en haar betrokkenheidsstrategie te verfijnen, heeft IUPAC een communicatieonderzoek uitgevoerd. Het doel was om de effectiviteit van de huidige communicatiekanalen te beoordelen en verbeterpunten te identificeren. De onderzoeksresultaten hebben IUPAC geholpen bij het optimaliseren van haar communicatiestrategie, vooral op het gebied van sociale media, om ervoor te zorgen dat leden effectief betrokken zijn en relevante informatie ontvangen via de kanalen van hun voorkeur.
IUPAC begon ook met het creëren van digitale evenementen om verbinding te maken met specifieke segmenten van zijn netwerk. Het Global Women's Breakfast begon als een evenement voor vrouwen en is uitgegroeid tot een evenement voor iedereen die geïnteresseerd is in het leggen van nieuwe verbindingen in de mondiale chemiegemeenschap. Het heeft IUPAC in staat gesteld haar werk onder de aandacht te brengen, rechtstreeks in contact te komen met deze gemeenschap en een breder publiek te bereiken.
Met behulp van de inzichten uit het communicatieonderzoek wil IUPAC zijn strategie voor digitale betrokkenheid verbeteren. Door haar communicatiemethoden af te stemmen op de voorkeuren van het publiek hoopt IUPAC sterkere banden met haar diverse ledenbestand te bevorderen en ervoor te zorgen dat haar boodschappen weerklank vinden.
Enquête-inzichten van ISC-leden
Hoewel veel wetenschappelijke organisaties hun digitale transformatie beginnen met digitale communicatie en betrokkenheid, bleek uit de enquête onder de ISC-leden dat dit het gebied was waar zij vonden dat hun vaardigheden het zwakst waren (figuur 2). In alle organisaties was de sterkste gerapporteerde vaardigheid op dit gebied sociale media (2.6 van de 4); de zwakste waren SEO (1.7/4) en digitale fondsenwerving (1.3/4). Dit onderstreept de uitdaging van het verbeteren van digitale strategieën om doelgroepen op rijke en relevante manieren te bereiken en ermee in contact te komen.
Betrokkenheid lijkt echter voor alle leden een prioriteit op digitaal gebied te zijn. Zelfs organisaties die een gemiddeld of laag vaardigheidsniveau op het gebied van digitale betrokkenheid meldden, gaven prioriteit aan de verspreiding van wetenschappelijke kennis, wat aangeeft dat bereik en betrokkenheid fundamentele doelstellingen zijn, ongeacht hun vaardigheidsniveau.
Wat betreft de belangrijkste belemmeringen voor het ontwikkelen van vaardigheden op het gebied van betrokkenheid bleek uit de enquête dat leden die een lager vaardigheidsniveau rapporteerden, basisbehoeften identificeerden als 'Een duidelijke visie op wat we met digitaal kunnen bereiken', 'Vermogen om zich snel aan te passen aan veranderingen' en 'Inzicht in digitale vaardigheden'. hulpmiddelen'. Naarmate het vaardigheidsniveau toenam, legden de leden de nadruk op complexere behoeften: 'Inzicht in digitale trends en hoe deze uw organisatie beïnvloeden', 'Vermogen om een goede digitale strategie te ontwikkelen en te verankeren' en 'Digitale leiderschapsvaardigheden (bijvoorbeeld meer samenwerken)'.
Belangrijke vragen voor reflectie
Gebied 2: Creëer snel waarde via nieuwe producten en diensten
Terwijl digitale transformatie elk aspect van ons leven opnieuw vormgeeft, staan wetenschappelijke organisaties op het kruispunt van traditie en innovatie. De digitale revolutie biedt ongekende mogelijkheden om te innoveren, het bereik uit te breiden en waarde te creëren op manieren die voorheen ondenkbaar waren – en dat met een ongekende snelheid.12
De meest voor de hand liggende plaats waar dit gebeurt is de waarde van informatieproducten: het publiek kan via digitale kanalen nieuwe waarde in producten vinden. Omgekeerd maakt een overdaad aan informatie het voor specifieke producten en informatie moeilijker dan ooit om op te vallen, wat ertoe leidt dat het digitale tijdperk wordt omschreven als een 'aandachtseconomie'.13
Het 'lange staart' is een term die een reële kans voor wetenschapsorganisaties omvat, en die ze waarschijnlijk heel goed begrijpen. De term verwijst naar de dynamiek tussen kosten en overvloed. Sommige reguliere producten worden in grote aantallen gekocht, gebruikt of gebruikt, zoals altijd het geval was. Maar in de digitale wereld zijn een groot aantal niches en beperkte interesses nu net zo goedkoop en gemakkelijk toegankelijk. Dit fenomeen voedt platforms als Amazon, die gedijen bij het aanbieden van een overvloed aan producten, van bestsellers tot nicheartikelen.14
Een lange staart betekent ook dat wetenschapsorganisaties die in relatief nichegebieden werken en met relatief nicheproducten deze beschikbaar kunnen stellen, wetende dat de markt voor die producten weliswaar klein is, maar toch bestaat. Het gaat dus niet alleen om welke producten of diensten mensen kiezen, maar ook om welke producten of diensten op de markt kunnen worden gebracht en aan wie.
De World Anthropological Union (WAU) is een voorbeeld van een organisatie die precies dat heeft gedaan: haar bedrijfsmodel is getransformeerd door zich te richten op niches met inhoud die voor hen van specifieke waarde is (casestudy 4). 'Lid' zijn is niet het verkoopargument, en aan het lidmaatschap zijn geen jaarlijkse kosten verbonden. In plaats daarvan worden mensen nu lid als ze betalen om deel te nemen aan een activiteit (een evenement, seminar of iets dergelijks). Hoewel de WAU zich richt op kleinere doelgroepsegmenten – met veel verschillende voorstellen in plaats van één enkel lidmaatschapsvoorstel – groeit het aantal leden. Dit is een lidmaatschapsstrategie gericht op de lange staart.
Referenties:
Casestudy 5: De Organisatie voor Vrouwen in de Wetenschap voor de ontwikkelingslanden
De WAU is een overkoepelende organisatie met een tweekamerstructuur: de International Union of Anthropological and Ethnological Sciences voor individuele leden, en de World Council of Anthropological Associations voor organisaties.
Het traditionele lidmaatschapsmodel van de WAU was gebaseerd op een jaarlijkse contributiestructuur, waardoor leden exclusieve toegang kregen tot inhoud en evenementen. Geografische beperkingen en veranderende demografische ontwikkelingen in de academische wereld vormden echter aanzienlijke barrières. Veel internationale leden konden vanwege logistieke problemen of gebrek aan documentatie geen persoonlijke evenementen bijwonen. Het doel van de vakbond om inclusief en adaptief te zijn, stuitte op aanzienlijke hindernissen.
Door de nieuwe aanpak werd de WAU diverser en internationaler. Er zijn meer leden bijgekomen en de organisatie is meer naar buiten gericht geworden.
Wetenschapsorganisaties kunnen ervoor kiezen om een groot of nichepubliek te bedienen, of beide tegelijk, met behulp van dezelfde infrastructuur – zoals een website, een webinarplatform of een andere dienst. Dit is mogelijk omdat in veel digitale ecosystemen, zodra de initiële infrastructuur (zoals een website of een softwareapplicatie) is opgezet, het toevoegen van een andere gebruiker of het produceren van een nieuwe digitale producteenheid vrijwel geen extra kosten met zich meebrengt. Dit staat bekend als 'nul marginale kosten.
Neem bijvoorbeeld ChatGPT van OpenAI. Als de infrastructuur eenmaal klaar is voor de eerste gebruiker, kost elke volgende gebruiker vrijwel niets meer.15
De Organization for Women in Science for the Developing World (OWSD) heeft hiervan geprofiteerd om op haar website een reeks diensten voor leden te ontwikkelen – profielen die automatisch worden ingevuld, en eenvoudige sjablonen voor activiteiten en nieuwsitems – die volledig schaalbaar zijn (casus 5). De initiële kosten om dit systeem te bouwen zijn hoog, maar eenmaal gebouwd is het aantal gebruikers geen grote beperking. Dit soort profielsysteem zou niet haalbaar zijn geweest zonder digitale technologie zonder marginale kosten. De OWSD heeft dit gebruikt om waarde te creëren voor leden die de betrokkenheid en verbinding met de organisatie verdiept, zonder zich zorgen te hoeven maken over een beperkt aantal leden.
Referentie:
Casestudy 5: De Organisatie voor Vrouwen in de Wetenschap voor de ontwikkelingslanden
De OWSD zet zich in voor het ondersteunen en promoten van vrouwen in de wetenschap, vooral in lage-inkomenslanden.
OWSD moest de betrokkenheid bij zijn uitgebreide ledenbestand versterken en de ervaringen en verhalen van vrouwelijke wetenschappers in het Mondiale Zuiden effectief communiceren. Deze uitdaging werd nog groter tijdens de COVID-19-pandemie, omdat traditionele betrokkenheidsmethoden aan banden werden gelegd.
Door middel van door gebruikers gegenereerde inhoud en gepersonaliseerde ledenprofielen heeft de OWSD leden een sterkere stem en een gevoel van hoofdrolspeler gegeven. Capaciteitsopbouw op het gebied van storytelling is een aandachtsgebied geworden, gezien het potentieel voor impact ervan. De verschuiving naar video-inhoud tijdens de pandemie demonstreerde het vermogen van de OWSD om zich aan te passen aan uitdagingen en toch kwaliteitsinhoud te leveren.
Deze casestudy belicht nog een nieuwe route naar waarde die digitale wetenschapsorganisaties biedt: de mogelijkheid daartoe co-creëren van waarde met hun publiek. Het digitale videotrainingsprogramma van de OWSD maakte gebruik van sociale media en andere digitale technologieën om waarde te bieden aan het publiek (de training) en vervolgens waarde terug te krijgen (het ontvangen van video's die voor de website waren gemaakt). Over het algemeen willen mensen tegenwoordig verbinding maken met organisaties en collega's als deelnemers: deze verbindingen delen, co-creëren en mede-eigenaar zijn, en niet alleen maar passieve ontvangers zijn.16
Participatie is essentieel in de laatste kansen die digitale technologie biedt aan wetenschapsorganisaties die waarde willen creëren: netwerk effecten. Netwerkeffecten beschrijven het fenomeen waarbij de waarde van een dienst of platform toeneemt naarmate meer mensen er gebruik van maken. Voor sociale mediaplatforms zoals Facebook of X (voorheen Twitter); hoe meer gebruikers ze hebben, hoe waardevoller ze worden voor elke gebruiker, omdat er meer verbindingen moeten worden gelegd en meer inhoud moet worden geconsumeerd. Dit principe ligt ten grondslag aan veel digitale platforms vandaag de dag: Uber, Airbnb en meer zouden zonder dit principe niet werken. Binnen de wetenschappelijke wereld zijn de open science-beweging en de opkomst van preprint-deelplatforms een bewijs van de manier waarop wetenschappers deze netwerkeffecten hebben aangeboord en daarbij de traditionele publicatieroutes hebben omzeild. ISC-leden zijn ook netwerken; ze moeten overwegen hoe ze hun eigen leden kunnen ondersteunen bij het verkrijgen van toegang tot netwerkeffecten.
Waarde wordt ook geleverd door snelheid. Digitale technologie ontwikkelt zich snel en daarom moet waardecreatie ook plaatsvinden. Wendbaarheid bij het snel en vroeg testen van ideeën en concepten is essentieel. Er zijn veel methodieken ontwikkeld die specifiek gericht zijn op het mogelijk maken van wendbaarheid en gebruikersgericht testen, waaronder Agile, Design Thinking en Lean.17 Wetenschappelijke organisaties kunnen snel nieuwe producten of diensten testen, feedback verzamelen, herhalen en vervolgens opschalen wat werkt. Dit verkleint het risico op grootschalige mislukkingen en zorgt ervoor dat middelen worden geïnvesteerd in ideeën die door de doelgroep zijn gevalideerd. De WAU (casestudy 4) zou bijvoorbeeld verschillende ideeën voor evenementen gemakkelijker kunnen testen en kijken welke interesse ze krijgen, en alleen die ideeën opleveren waarvan bewezen is dat ze publiek trekken. Op dezelfde manier zou de OWSD (casestudy 5) ervoor kunnen kiezen om een minimaal levensvatbare productversie van een nieuwe functie in zijn ledendatabase te testen. Als de leden reageren op de nieuwe functie, kan de OWSD deze vollediger ontwikkelen; als er geen antwoord komt, dan niet.
Referenties:
Enquête-inzichten van ISC-leden
Het ISC-onderzoek benadrukte de vele manieren waarop leden denken dat digitale technologieën hun toekomstplannen kunnen ondersteunen. Zij zagen deze in het bijzonder als belangrijk voor het leveren van betere diensten en het verspreiden van kennis in het digitale tijdperk. Daarnaast waren het beïnvloeden van beleidsmakers, het vergroten van de administratieve efficiëntie en het bevorderen van open science doelstellingen voor veel organisaties.
Organisaties rapporteerden verschillende digitale doelstellingen, gebaseerd op het algemene vertrouwen dat ze hadden in hun digitale vaardigheden. Organisaties die rapporteerden over het algemeen hoge of middelmatige vaardigheidsniveaus legden bijvoorbeeld de nadruk op 'Open wetenschap bevorderen' en 'Wetenschappelijke kennis op grotere schaal verspreiden'.
Dit zou erop kunnen wijzen dat ze over de noodzakelijke digitale hulpmiddelen en expertise beschikken om digitaal te gaan gebruiken als een kernonderdeel van het zoeken naar impact.
Organisaties met een gemiddeld vaardigheidsniveau gaven prioriteit aan 'Betere diensten leveren voor meer leden/gebruikers', wat er misschien op wijst dat ze een bepaald niveau van digitale competentie hebben bereikt en zich nu richten op het benutten van die vaardigheden om hun dienstverlening te verbeteren.
Gebied 3: Evoluerende teamvaardigheden, nieuwe structuren en operationele modellen
In het licht van de snelle technologische vooruitgang moeten wetenschappelijke organisaties evolueren in termen van hun operationele modellen, teamvaardigheden en structuren om relevant en effectief te blijven. Met andere woorden, hoe organisaties hun werk doen in het digitale tijdperk is de kern van wat ze kunnen bereiken via digitaal.
De digitale wereld wordt gekenmerkt door een meedogenloos tempo, waarbij ontwikkelingen zich vaak exponentieel ontvouwen.18 Exponentiële vooruitgang kan bij elke iteratie verdubbelen, wat leidt tot snelle en vaak onvoorziene resultaten. Dit concept kan voor mensen en organisaties moeilijk te bevatten zijn, zoals bleek tijdens de vroege stadia van de COVID-19-pandemie, toen velen het een uitdaging vonden om te doorgronden hoe een paar geïsoleerde gevallen snel konden uitgroeien tot een wereldwijde noodsituatie.19
Een actueel voorbeeld van deze snelle groei is de opkomst van generatieve AI-tools, zoals ChatGPT.
Deze tools, die nieuwe, originele inhoud kunnen produceren, waren een jaar geleden nog nauwelijks bekend, maar zijn snel geïntegreerd in bedrijfsstrategieën. Minder dan vijf maanden na de release van ChatGPT in november 2022 had bijna een kwart van de door McKinsey ondervraagde C-suite executives generatieve AI-technologie in hun werk geïntegreerd, en 28 procent van de besturen had plannen om te bespreken hoe ze deze in operationele plannen konden opnemen, een bewijs naar zijn transformatieve potentieel.20
Deze snelle evolutie onderstreept de noodzaak van wendbaarheid. Naarmate het digitale landschap evolueert, evolueert ook de toolkit die beschikbaar is voor wetenschappelijke organisaties. Digitale tools kunnen een naadloze uitwisseling van informatie vergemakkelijken en netwerken tussen verschillende locaties en teams bevorderen. Ze maken het mogelijk dat samenwerking asynchroon verloopt, zodat individuen in hun eigen tempo kunnen bijdragen. Deze verschuiving kan meer gedecentraliseerde organisatiestructuren mogelijk maken, met meer autonomie voor het personeel en grotere mogelijkheden voor interdisciplinaire samenwerking.21 De potentiële voordelen voor wetenschappelijke organisaties zijn talrijk: grotere wendbaarheid, innovatieve ontdekkingen en robuuste werkwijzen.
De Nigeriaanse Academie van Wetenschappen geeft een overtuigend voorbeeld van deze digitale transformatie (casestudy 6). Door haar organisatieprocessen te digitaliseren heeft de academie zowel de besluitvorming versneld als de deelname van leden aan dit proces vergroot.
Referenties:
Casestudy 6: De Nigeriaanse Academie van Wetenschappen
De Nigeriaanse Academie van Wetenschappen, opgericht in 1977, is de belangrijkste wetenschappelijke instelling van Nigeria. Haar primaire taak is om overheidsinstanties te voorzien van op feiten gebaseerd advies, waarbij wetenschap, technologie en innovatie worden ingezet om nationale kwesties aan te pakken.
De COVID-19-pandemie onderstreepte de noodzaak van aanpassingsvermogen en veerkracht. Traditionele werkwijzen, inclusief persoonlijke ontmoetingen, waren vaak onmogelijk. De Nigeriaanse Academie van Wetenschappen stond voor de dubbele uitdaging om effectieve communicatie tussen haar uitgebreide fellowship te behouden en haar adviserende rol zonder onderbreking voort te zetten.
De snelle digitale transformatie van de academie, die weliswaar een reactie was op de pandemie, bracht de potentiële voordelen van een meer gedigitaliseerd operationeel model aan het licht. De deelname aan de raadsvergaderingen bleef behouden en misschien zelfs verbeterd, omdat feedback en interacties floreerden op platforms als Zoom, WhatsApp en e-mail.
Hoewel kwesties als netwerkinstabiliteit en onbetrouwbare elektriciteitsvoorziening een uitdaging blijven, blijft de academie zich inzetten voor haar digitale strategie. Het voorziet een toekomst waarin digitale hulpmiddelen alles mogelijk maken, van advies tot onderwijs. Het heeft ambitieuze plannen, zoals de oprichting van e-bibliotheken en de oprichting van een wetenschapsmuseum, om de digitale betrokkenheid en het onderwijs te bevorderen.
Het veranderen van processen is niet het enige gebied met kansen en uitdagingen: nieuwe vaardigheden zijn ook nodig. Medewerkers van wetenschappelijke organisaties die hun aanpassingsvermogen willen vergroten en willen profiteren van digitale kansen, moeten nieuwe digitale vaardigheden verwerven om vloeiend te zijn in de manier waarop digitaal werkt, het gebruik en de ontwikkeling van software, en om digitale systemen en gegevens te begrijpen.22
Het Wetenschappelijk Comité voor Oceanisch Onderzoek (SCOR) biedt een goed voorbeeld. Het vermogen om enorme hoeveelheden gegevens te creëren met behulp van digitale sensoren en hulpmiddelen betekende dat de organisatie nieuwe vaardigheden op het gebied van digitaal gegevensbeheer moest ontwikkelen (casestudy 7).
Het integreren van nieuwe vaardigheden op het gebied van automatisering kan wetenschappelijke organisaties grote besparingen opleveren. Elke herhaalbare actie kan een doelwit zijn voor automatisering, met behulp van verbonden systemen en robots. Het gaat hier niet om het vervangen van personeel; de mens is essentieel bij het begeleiden, begeleiden en versterken van geautomatiseerde processen. Maar door automatisering kunnen wetenschappelijke organisaties de tijd die personeel besteedt aan administratieve en laagwaardige taken verminderen, iets waar managementprocessen vol van zijn. Automatisering kan ook efficiëntere onderzoeksprocessen, gegevensverzameling en het testen van hypothesen ondersteunen. Maar om hiervan te kunnen profiteren, moeten wetenschappelijke organisaties nieuwe vaardigheden inbouwen en mensen opleiden om de robots te besturen.23
Referenties:
Casestudy 7: Wetenschappelijk Comité voor Oceanisch Onderzoek
SCOR is een internationale niet-gouvernementele organisatie die wetenschappelijk onderzoek op het gebied van oceanisch onderzoek bevordert.
Naarmate de technische mogelijkheden van oceanisch onderzoek toenemen, nemen ook de omvang en complexiteit van gegevens toe. De enorme omvang van de gegevens die worden gegenereerd, in combinatie met de behoefte aan samenwerking tussen wereldwijde teams, vormen aanzienlijke uitdagingen. SCOR erkende de behoefte aan efficiënt digitaal gegevensbeheer en verbeterde communicatiemiddelen om continue en effectieve wetenschappelijke samenwerking te garanderen. Een belangrijk aandachtspunt voor SCOR is het faciliteren van effectieve en duurzame digitale dataplatforms binnen projecten.
Digitale platforms hebben niet alleen grote hoeveelheden gegevens toegankelijk gemaakt, maar hebben ook mondiale samenwerking bevorderd. Dit overbrugt lacunes en zorgt ervoor dat wetenschappers wereldwijd toegang hebben tot dezelfde informatie.
Veranderingen in processen en vaardigheden hebben onvermijdelijk gevolgen organisatiecultuur.24 Er zijn veel voorbeelden van hoe dit gebeurt: de opkomst van werken op afstand heeft de verwachtingen rond de balans tussen werk en privéleven veranderd; de adoptie van tools zoals e-mail, Slack of Microsoft Teams verandert de verwachtingen van mensen op het gebied van responstijden; en de snelheid waarmee vaardigheden veranderen, creëert een behoefte aan training om voortdurende verbetering te ondersteunen.
Elk van deze veranderingen is zowel een uitdaging als een kans. Door cultuurverandering te omarmen en te ondersteunen kunnen organisaties nieuwe kansen creëren en inclusiever, efficiënter, innovatiever en impactvoller worden. De sleutel ligt in het herkennen van de kansen en het strategisch integreren ervan in het organisatieweefsel: het aannemen van talent van over de hele wereld dankzij de implementatie van beleid voor werken op afstand; het bevorderen van realtime samenwerkingsprocessen om het heen en weer verzenden van e-mailbijlagen te verminderen; en het ontwikkelen van programma's voor continue verbetering die personeel en leden trainen.
Waar organisaties niet in staat zijn zich snel aan te passen aan veranderingen, worden zij geconfronteerd met veranderingen strategische risico’s. In de commerciële wereld zijn de motivaties voor het ondernemen van digitale transformatie van processen, vaardigheden, culturen en bedrijfsmodellen vaak gebaseerd op risico's. Dit is gebaseerd op harde ervaringen: gevestigde bedrijven als Kodak en Blockbuster werden tot de geschiedenis gedoemd omdat ze niet effectief reageerden op digitale veranderingen – zoals de digitale camera en video-on-demand. Op dezelfde manier kregen traditionele mediakanalen die zich niet snel aanpasten aan de onlinejournalistiek te maken met een afnemend lezerspubliek naarmate het publiek migreerde naar digitale nieuwsplatforms.25 De 'winner-takes-all'-aard van veel digitale producten, zoals we zien bij platforms als Google en Facebook, vergroot het risico voor bedrijven die concurrentie zien van nieuwe platforms.26
Hoewel de bovenstaande voorbeelden betrekking hebben op bedrijven met winstoogmerk, zijn wetenschappelijke organisaties niet volledig immuun voor strategische risico's. Er zijn nieuwe 'gedecentraliseerde autonome organisaties' (DAO's) die experimenteren met verschillende vormen van verbinding en organisatie rond wetenschap.27 Voorbeelden zijn VitaDAO, Laboratorium DAO en Stichting DeSci. Dit zijn ledenorganisaties, waar samenwerking wordt opgebouwd rond ‘slimme contracten’ en andere innovaties die gebruik maken van opkomende digitale technologieën zoals de blockchain. Ze vertegenwoordigen een andere manier om hetzelfde gevoel van verbondenheid, samenwerking en verbondenheid te creëren, maar dan aangepast aan een generatie wetenschappers en onderzoekers die digital natives zijn.
Of deze (of andere digitale organisaties) een bedreiging gaan vormen voor de wetenschapsorganisaties van vandaag zal afhangen van de vraag of die oudere organisaties zich kunnen aanpassen en digitale processen kunnen integreren die voldoen aan de behoeften van wetenschappers die zijn opgegroeid in het digitale tijdperk. Organisaties die zich niet aanpassen aan de digitale verschuivingen kunnen moeite hebben om jongere wetenschappers aan te trekken of te behouden die moderne tools en platforms verwachten. Maar we kunnen allemaal leren van – of zelfs samenwerken met – deze nieuwe vormen van digital-first-organisaties, waardoor potentiële bedreigingen worden omgezet in gouden kansen.
Referenties:
Enquête-inzichten over ISC-leden
In de ledenenquête werd de respondenten gevraagd hun vaardigheidsniveaus in te delen in drie gebieden (betrokkenheid, ledenservice en management). Het is interessant om op te merken dat organisaties vaak consistentie vertoonden in hun vaardigheidsniveaus in alle categorieën, vooral in de extremen (laag of hoog op alle gebieden). Dit geeft aan dat vaardigheden over het algemeen niet op één gebied worden ontwikkeld, maar in de hele organisatie.
Er waren echter enkele nuances: sommige organisaties excelleren op een of twee gebieden, terwijl ze op een ander gebied achterblijven; bijvoorbeeld organisaties met een laag vaardigheidsniveau op het gebied van betrokkenheid en middelmatige vaardigheden op het gebied van management, die een gemiddeld of hoog vaardigheidsniveau hebben op het gebied van ledendiensten (respectievelijk drie en vijf organisaties).
In het onderzoek werd ook gekeken naar de belangrijkste uitdagingen waarmee ISC-leden worden geconfronteerd op het gebied van digitale inclusie, vaardigheden en data.
Het bevorderen van de digitale geletterdheid onder het personeel en de leden/gebruikers | 23% |
Een behoefte aan bijscholing of het inhuren van personeel | 23% |
Gegevens verzamelen, beheren en gebruiken | 20% |
Ervoor zorgen dat alle leden/gebruikers toegang hebben tot digitale diensten | 18% |
Zorgen voor digitale veiligheid en privacy | 18% |
Geld vinden om te investeren in de benodigde apparaten, software of infrastructuur | 18% |
Tijd vinden om digitaal te plannen/focussen | 16% |
Het vertrouwen van het publiek in de wetenschap behouden | 14% |
Sommige aspecten van onze organisatie zijn digitaal volwassener dan andere | 14% |
Wetenschappelijke nauwkeurigheid in evenwicht brengen met digitale snelheid en behendigheid | 11% |
Burn-out van het personeel en werkdruk door intense eisen op het gebied van werken op afstand (bijv. Zoomvermoeidheid, overdaad aan informatie) | 11% |
Ten slotte kwamen, kijkend naar de toekomst, ethiek en processen voor het verzamelen van ledengegevens naar voren als een belangrijk aandachtspunt voor de meeste ISC-leden. Dit geeft opnieuw het belang aan van datavaardigheden en kennis voor organisaties op dit gebied.
Een laatste bevinding was bedoeld om inzicht te krijgen in de prioriteit die respondenten hebben om hen in staat te stellen vooruitgang te boeken bij het bouwen van hun digitale programma's. Over het algemeen vonden ze dat ze de digitale trends en mogelijkheden beter moesten begrijpen.
Conclusie
Het digitale tijdperk biedt enorme kansen voor wetenschappelijke organisaties om hun activiteiten te verbeteren, hun bereik uit te breiden en hun impact te vergroten.
Zoals dit rapport echter aantoont, bestaat er geen one-size-fits-all aanpak voor digitale transformatie. Organisaties vertrekken vanuit verschillende punten en richten hun transformatie-inspanningen op verschillende gebieden, gebaseerd op hun unieke context. De Royal Society heeft bijvoorbeeld haar positie en kennis gebruikt om mogelijkheden te vinden om SEO te gebruiken om een breder publiek te bereiken (casestudy 1), terwijl de Global Young Academy zich heeft geconcentreerd op de manier waarop zij het beste leden kan betrekken die specifieke behoeften hebben (casestudy 2 ). De WAU heeft een kans gezien om haar model te herzien om een meer mondiaal lidmaatschap te bereiken (casestudy 4).
In grote lijnen worden er in dit rapport drie kansen geïdentificeerd:
Ten eerste stellen digitale verbindingen organisaties in staat barrières te overstijgen en betekenisvolle interacties met diverse belanghebbenden te bevorderen. Digitale communicatie is echter voor veel leden een belangrijk tekort aan vaardigheden, dus capaciteitsopbouw en focus zijn vereist.
Ten tweede kunnen digitale platforms en tools helpen waarde te creëren en te leveren via nieuwe producten, diensten en ervaringen, vaak op snelheid en schaal. De hub die de OWSD voor haar leden bouwt (casestudy 5) is hier een goed voorbeeld van, maar dit vereist investeringen en toewijding om zich te ontwikkelen met gebruikers in gedachten.
Ten derde is het aanpassen van teamvaardigheden, organisatiestructuren en processen cruciaal om wendbaar te blijven. De pandemie heeft dit aan de Nigeriaanse Academie van Wetenschappen opgelegd (casestudy 6), en heeft daarvan geprofiteerd. Maar het veranderen van teams, structuren en processen is nooit eenvoudig en vereist een diepgaand begrip van waarom verandering wordt gezocht en hoe succes eruit zal zien.
Hoewel digitaal veel kansen biedt voor wetenschappelijke organisaties, brengt de digitale verschuiving ook uitdagingen met zich mee op het gebied van verandermanagement, lacunes in vaardigheden, culturele evolutie en het balanceren van traditie met innovatie. Een genuanceerde aanpak is essentieel. Organisaties moeten hun eigen unieke digitale reis in kaart brengen, afgestemd op hun doel en waarden. Samenwerking en het delen van ervaringen, zoals mogelijk gemaakt door netwerken als het ISC, zijn van onschatbare waarde.
Digitale transformatie is geen eenmalig initiatief, maar een voortdurend proces van experimenteren, feedback en leren. Digitale transformatie gaat net zo goed over mensen en cultuur als over tools. Door dit doordacht te omarmen kunnen wetenschappelijke organisaties een grotere duurzaamheid, inclusiviteit en impact bereiken. Hoewel er risico’s bestaan, overtreft de schaal van de digitale mogelijkheden deze ruimschoots – vooral omdat de ontwikkelingen op het gebied van AI nu beloven de digitale verandering in de samenleving te versnellen.
Voor organisaties die gelijke tred willen houden met de technologie en tegelijkertijd geworteld willen blijven in hun missie, en een geest van openheid en leren willen aannemen, houdt digitaal de belofte in van meer betrokken leden, meer impact en meer relevantie.
Afbeelding door GarryKillian op Freepik